Conhecimento técnico para uma manufatura de alto desempenho

Para quem é. Gestores industriais, engenheiros de processo, controllers e analistas de FP&A de fábricas de ferragens e peças fundidas. O leitor não precisa saber contabilidade; precisa decidir com números.

Como está organizado. A sequência segue a dos manuais de referência em contabilidade de custos e gestão — Horngren, Datar e Rajan; Eliseu Martins; Kaplan e Cooper — e acrescenta o que esses livros tratam pouco: o processo de fundição sob pressão e o acabamento galvânico.

O custo não é um número único: o mesmo gasto pode ser custo, despesa, investimento ou perda, e cada classificação leva a uma decisão diferente.

1.1Três contabilidades

A contabilidade de custos nasceu para avaliar estoques e depois virou ferramenta de controle e de decisão (Martins, Contabilidade de Custos). O risco é usar o número feito para uma finalidade na outra: o custo por absorção, correto para o balanço, induz a erros de mix e de preço (Capítulos 3 e 7).

1.2Gasto, investimento, custo, despesa e perda

A linha entre custo e perda separa o normal do anormal. A borra que todo forno gera (1,5–4% da liga) é custo e entra no produto; um derramamento é perda e vai direto ao resultado. Misturar os dois infla o custo-padrão e esconde o problema.

1.3As classificações que sustentam todo o resto

O objeto de custo é aquilo cujo custo se quer saber: uma peça, um lote, um cliente, uma linha de galvanoplastia. As classificações são sempre relativas a ele.

Um mesmo custo muda de classe conforme o objeto. A energia da injetora é direta para a célula e indireta para a peça, se a célula faz vários produtos sem medição separada.

1.4O fluxo dos custos: do estoque à DRE

Na indústria os custos passam por três estoques antes de virar CPV: matéria-prima, produtos em elaboração e produtos acabados.

CPP é o custo de produção do período; CPA, o custo da produção acabada; EI e EF, estoques inicial e final. Numa fábrica de zamac, o estoque em elaboração é grande: peças injetadas aguardando rebarbação, polimento e banho. Ele imobiliza caixa e esconde refugo (Capítulos 10 e 12).

1.5Anatomia da DRE de uma indústria de ferragens

A planilha interna DRE_Padrao_Metalmecanica traz uma DRE ilustrativa de fechaduras, cadeados e acessórios:

O EBITDA mede a geração de caixa operacional antes de juros, impostos, depreciação e amortização. Não é caixa: ignora investimentos em capital de giro e em máquinas (Capítulo 12).

1.6Como auditar um modelo de DRE

As planilhas da pasta CUSTOS mostram quatro erros comuns:

Rótulo que não fecha com a conta. A DRE padrão rotula o EBITDA como “~10%”; as linhas dão 22% (R$ 3.280.000 − 656.000 − 574.000 − 246.000 = R$ 1.804.000).

Texto explicativo com outra conta. A aba de notas chega a R$ 820.000 com as mesmas despesas.

Percentuais que somam mais de 100% da receita. Os modelos “3 regimes” e de controladoria aplicam tributos, CPV de 70% e despesas de 20% sobre a receita bruta:

Base trocada. Todo percentual “da receita” precisa dizer se a base é bruta ou líquida: 18% sobre a bruta são 21,95% sobre a líquida.

Na DRE ilustrativa, cada 10% a mais de vendas aumentam o EBITDA em 22%: a estrutura fixa amplifica o volume nos dois sentidos.

2.1Como os custos se comportam

A faixa relevante é o intervalo de volume em que essas relações valem. Acima da capacidade de um turno, o “fixo” muda de patamar.

2.2Separar fixo e variável: o método máximo-mínimo

Use o mês de maior e o de menor atividade:

Exemplo hipotético: a conta de energia da fundição foi R$ 92.000 no mês de 600 mil peças e R$ 125.000 no de 900 mil.

Parte variável: (125.000 − 92.000) ÷ (900.000 − 600.000) = R$ 0,11 por peça.

Parte fixa: 92.000 − 600.000 × 0,11 = R$ 26.000 por mês.

O método é simples e sensível a meses atípicos. Com 12 meses ou mais, a regressão linear (mínimos quadrados) dá estimativa melhor e mostra a qualidade do ajuste (R²).

2.3Margem de contribuição

A margem de contribuição é o quanto cada venda contribui para pagar a estrutura fixa e gerar lucro. É a base de quase toda decisão de curto prazo.

2.4Três pontos de equilíbrio

CF são os custos e despesas fixos desembolsáveis e D a depreciação. O econômico inclui a remuneração mínima do capital dos sócios; o financeiro olha só o caixa (Martins).

Exemplo: para aplicar CVL à DRE do Capítulo 1, adotamos uma divisão hipotética entre fixos e variáveis: 70% do CPV variável; comissões de 6% da receita líquida; logística variável; administração e o restante do comercial fixos.

2.5Margem de segurança e alavancagem operacional

No exemplo, a margem de segurança sobre o ponto financeiro é 44,9%: as vendas podem cair quase metade antes de o EBITDA zerar. O grau de alavancagem operacional (GAO) é 4.018.000 ÷ 1.804.000 = 2,23. Vendas 10% maiores levam o EBITDA a R$ 2,21 milhões (+22,3%); 10% menores, a R$ 1,40 milhão.

O GAO é maior perto do ponto de equilíbrio. Fábricas com muita estrutura fixa (moldes, injetoras, linha galvânica) ganham muito com volume e sofrem muito com queda.

2.6Mais de um produto: o mix

Com vários produtos, o ponto de equilíbrio usa a MC% média ponderada pelo mix de receita. Se a receita se divide 40% cadeados, 40% fechaduras e 20% acessórios, a MC média é 0,4 × 35% + 0,4 × 32,5% + 0,2 × 35% = 34,0%. Vender mais fechaduras e menos cadeados, com a mesma receita, piora o resultado e eleva o ponto de equilíbrio.

2.7Limites da análise CVL

A CVL supõe preço e custo variável unitário constantes, custos fixos constantes na faixa relevante, mix estável e produção igual às vendas. Quando o volume sai da faixa ou o mix muda muito, refaça a análise.

No mês em que a fábrica produz mais do que vende, o custeio por absorção mostra lucro maior que o variável: parte do custo fixo fica “guardada” no estoque. Quem não entende isso premia a superprodução.

3.1Os três componentes do custo de produção

MD + MOD formam o custo primário; MOD + CIF formam o custo de conversão — o que a fábrica agrega ao material.

3.2Custeio por absorção com departamentalização

No custeio por absorção, todo custo fabril vai para o produto. O caminho clássico tem três etapas:

Apropriar os CIF aos departamentos: produtivos (fundição, rebarbação, polimento, galvanoplastia) e de apoio (manutenção, ferramentaria, PCP, qualidade).

Redistribuir os departamentos de apoio aos produtivos, por bases que reflitam o consumo (horas de manutenção, ordens de ferramentaria).

Alocar dos produtivos aos produtos por uma base de atividade: horas-máquina na fundição, horas de MOD no polimento, m² ou carga de gancheira no banho.

Exemplo hipotético: a manutenção custa R$ 60.000/mês e atende fundição (60%), polimento (15%) e galvanoplastia (25%), medidos em horas de manutenção. A fundição recebe R$ 36.000, soma seus CIF próprios de R$ 84.000 e chega a R$ 120.000. Com 2.400 horas-máquina normais no mês, a taxa é R$ 50 por hora-máquina; uma peça que ocupa 0,002 h recebe R$ 0,10 de CIF da fundição.

A base de rateio importa. Ratear tudo por horas de MOD, num processo automatizado como a injeção, penaliza peças manuais e subsidia as automatizadas.

3.3Capacidade, taxa predeterminada e ociosidade

O CPC 16 (R1) manda alocar o CIF fixo com base na capacidade normal. Se o volume real fica abaixo, a parcela não absorvida é despesa do período, não custo do estoque. Desperdícios anormais também não entram no estoque.

Na prática, a empresa usa uma taxa predeterminada de CIF (orçado ÷ base normal) ao longo do ano. No fechamento, a diferença entre CIF real e aplicado é a sub ou superabsorção, analisada no Capítulo 4.

3.4Custeio variável e o efeito do estoque no lucro

No custeio variável, só os custos variáveis vão para o produto; os fixos são despesa do mês. Exemplo com a maçaneta num mês em que se produzem 100.000 peças e se vendem 80.000. Custo fabril variável de R$ 7,04 por peça; CIF fixo de R$ 40.000 (R$ 0,40 por peça na capacidade normal de 100.000); preço líquido R$ 15,54; comissão 6%; despesas fixas de R$ 15.000.

A diferença de R$ 8.000 é exatamente o CIF fixo que ficou no estoque: 20.000 × R$ 0,40.

No mês em que o estoque baixa, a absorção mostra lucro menor. Um gestor avaliado pelo lucro por absorção pode melhorar o resultado produzindo para o estoque, o oposto do que o Lean pede (Capítulo 11).

3.5Custeio pleno (RKW)

O RKW (Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit) rateia aos produtos todos os gastos, inclusive despesas comerciais e administrativas. Ainda aparece em formação de preço. O risco é o mesmo de qualquer rateio arbitrário, ampliado: custos que não variam com o produto passam a parecer causados por ele.

3.6Qual método para qual uso

Num mês hipotético, a liga custou R$ 29.835 acima do padrão: 43% por preço de compra e 57% por consumo. São problemas de donos diferentes, e só a análise de variações os separa.

4.1Tipos de padrão

O padrão corrente da maçaneta, por peça:

4.2Orçamento estático × flexível

O orçamento estático foi feito para o volume planejado. O flexível recalcula os custos-padrão para o volume real. Comparar o real com o estático mistura dois efeitos; o flexível os separa (Horngren, Datar e Rajan):

4.3Variações de material

Exemplo hipotético: no mês, 100.000 peças boas consumiram 16.200 kg de zamac a R$ 25,80/kg. O consumo permitido é 100.000 × 0,15525 = 15.525 kg.

O preço é assunto de compras e do mercado de zinco; a quantidade é assunto da fundição: borra acima de 2,5%, canal não refundido, refugo. Em processos com várias ligas, a variação de quantidade ainda se divide em mix e rendimento.

4.4Variações de mão de obra direta

O polimento usou 2.150 h a R$ 46/h; o padrão para 100.000 peças é 2.000 h a R$ 45/h. Variação de taxa: (46 − 45) × 2.150 = R$ 2.150 D (reajuste, adicional, hora extra). Variação de eficiência: (2.150 − 2.000) × 45 = R$ 6.750 D (poros a corrigir, peças mais ásperas, operador novo).

4.5Variações de CIF

Para o CIF fixo, duas variações:

Gasto (orçamentária): real − orçado. Gastou R$ 41.000 contra R$ 40.000: R$ 1.000 D.

Volume: (capacidade normal − produção real) × taxa fixa. Produziu 90.000 em vez de 100.000: 10.000 × 0,40 = R$ 4.000 D. É a subabsorção por ociosidade, que vai para o resultado do mês (Capítulo 3).

Para o CIF variável, aplicam-se gasto e eficiência, como na MOD, usando a base de alocação (horas-máquina, por exemplo).

4.6Quando o custo-padrão atrapalha

Padrões velhos. No caso de OEE do Capítulo 12, mais de 50% dos produtos tinham tempos de ciclo desatualizados. Variação contra padrão errado é ruído.

Variação favorável que esconde problema. Comprar liga mais barata e menos pura dá variação de preço favorável e piora quantidade e qualidade no polimento.

Incentivo a lotes grandes. Eficiência medida contra padrão premia produzir muito do mesmo item, contra o fluxo enxuto (Capítulo 11).

Rateados por volume, os custos de setup e liberação de lote dão R$ 0,015 por peça a todos os produtos. Medidos por atividade, dão R$ 0,003 ao item de alto volume e R$ 0,26 ao de baixo volume: este último estava sendo subsidiado.

5.1O problema: overhead que não varia com o volume

Quando o overhead era pequeno e os produtos parecidos, ratear por horas de MOD bastava. Hoje, engenharia, PCP, qualidade, ferramentaria e setups pesam muito, e quem os consome são os itens de baixo volume e alta complexidade. O rateio por volume transfere esse custo para os itens de alto volume (Kaplan e Cooper, Custo e Desempenho).

5.2A hierarquia de custos

Só os custos de nível unitário variam com a quantidade de peças. Rateá-los todos por peça é a origem da distorção.

5.3ABC em quatro passos

Dividir os centros de custo em atividades.

Custear cada atividade.

Escolher um direcionador por atividade (número de setups, de ordens, de inspeções).

Alocar aos produtos pela quantidade de direcionador que cada um consome.

O ABC tradicional pede entrevistas e percentuais de tempo de cada pessoa, o que o torna caro de manter e sujeito a viés (Custos Lean).

5.4TDABC: o ABC dirigido pelo tempo

Kaplan e Anderson (Time-Driven Activity-Based Costing, 2007) simplificaram o método para dois parâmetros:

A capacidade prática costuma ficar em 80–85% do tempo pago, descontando pausas, treinamento e reuniões. Os minutos vêm de equações de tempo, que somam variações: por exemplo, setup = 90 min + 30 min se o molde tem gaveta + 15 min se a liga muda.

Exemplo hipotético: engenharia, PCP e qualidade somam 12 pessoas e R$ 180.000/mês. Capacidade prática: 12 × 160 h × 60 min × 80% = 92.160 min. Custo por minuto: R$ 1,953. Cada lote consome 90 min de setup, 30 min de liberação da primeira peça e 15 min de ordem de produção: 135 min = R$ 263,67.

Pelo rateio, o item A paga quase seis vezes o que consome e o B paga 6% do que consome. Um preço baseado no rateio torna o B artificialmente competitivo e o A artificialmente caro.

O TDABC também mostra a capacidade não utilizada: os 3.240 min dessas atividades são uma fração dos 92.160 disponíveis. O que não for usado por nenhuma atividade aparece como ociosidade, em vez de ser escondido no custo dos produtos.

5.5UEP: a unidade de esforço de produção

Método de origem francesa (Georges Perrin) e difundido no Brasil (Franz Allora). A ideia é converter todos os produtos numa unidade comum de “esforço”:

Dividir a fábrica em postos operativos homogêneos.

Calcular o custo por hora de cada posto (o foto-índice).

Escolher um produto-base e exprimir cada posto em UEP por hora, relativa a ele.

Somar as UEPs que cada produto consome em seu roteiro.

Custo do produto = UEPs × custo da UEP no mês.

A UEP unifica produções diversas num só indicador, mede eficiência e ociosidade e aloca bem o CIF de fábrica. As despesas administrativas continuam arbitrárias, e os índices precisam ser revistos quando o processo muda.

5.6Do custo à gestão: ABM

A gestão baseada em atividades (ABM) usa o mapa de atividades para agir: eliminar o que não agrega valor, reduzir o tempo do que é necessário e repensar o portfólio de itens de baixo volume. O SMED (troca rápida) é ABM puro: menos minutos de setup derrubam o custo de lote, sobretudo dos itens pequenos.

5.7Quando vale a pena

ABC ou TDABC compensam quando o overhead é grande, o portfólio é diverso, os volumes variam muito entre itens e há decisões de preço e de mix em jogo. Em fábrica de poucos produtos parecidos, o custeio por absorção bem departamentalizado basta.

Numa peça de zamac cromada, metal e acabamento somam quase 90% do custo; a injeção pesa menos de 5%. O processo é barato; o que custa é o material e o que se faz com a peça depois.

6.1A economia do processo

Segundo o Manual de Fundição sob Pressão da Votorantim (baseado na IZA):

Frente ao latão, o zamac custa cerca de 30% menos e permite paredes finas, mas resiste menos à corrosão (Fuhr et al., Feevale). Por isso a peça decorativa de zamac quase sempre leva cobre, níquel e cromo ou pintura.

A NADCA (Product Design for Die Casting, cap. 2.4) compara a fundição sob pressão com os processos concorrentes:

6.2Os quatro blocos de custo

Material. Preço líquido por volume × volume da peça. O preço líquido reúne cinco fatores: compra por kg, energia e manuseio para fundir, custo de refundir a sucata interna, valor da sucata vendida e sucata de usinagem. Canais, bucha e overflows voltam quase 100% ao forno; a refusão acrescenta tipicamente 5–10% ao custo do material (NADCA, cap. 2.3).

Processamento. Máquina e mão de obra. O custo por peça sobe com o tamanho da injetora; o ciclo depende da seção mais grossa e dos movimentos de gavetas.

Ferramental. Molde ÷ vida esperada + manutenção. A vida de um molde de zinco vai de 600 mil a 2 milhões de ciclos conforme velocidades de ataque, desmoldante, controle térmico e pré-aquecimento (Frech). A ferramenta de rebarbação soma 15–20% do valor do molde.

Pós-processamento. Rebarbação, usinagem, impregnação e acabamento. Em ferragens decorativas, o maior bloco depois do metal.

6.3O modelo da maçaneta

Agrupando: metal 53,7%, acabamento 35,6%, CIF 5,4%, injeção e ferramental 4,0%, embalagem 1,3%.

O zinco é a maior alavanca isolada. Cada R$ 1/kg muda o custo em cerca de R$ 0,16 por peça. Contratos de liga indexados à cotação internacional do zinco, com repasse ao preço de venda, protegem a margem.

A injeção é barata por peça, mas define a capacidade (Capítulo 12).

O acabamento concentra o valor agregado e, por isso, o custo das perdas (Capítulo 10).

6.4Do custo sem perdas ao custo por peça boa

Cada etapa rejeita parte das peças, e as boas carregam o custo das perdidas:

cᵢ é o custo agregado na etapa i e Yⱼ o rendimento de primeira passagem de cada etapa dali em diante. Com rebarbação 99%, polimento 96% e galvanoplastia 92% (o refugo da injeção já está no OEE), a maçaneta custa R$ 8,39 por peça boa, 12,8% acima do custo sem perdas. É esse o custo que deve ir ao preço (Capítulo 8).

6.5Refugo projetado e não projetado

Bar-Meir (Fundamentals of Die Casting Design) define refugo como todo metal que não virou produto e separa dois tipos:

As metas às vezes andam juntas: uma saída de ar dimensionada logo acima do ponto crítico expulsa o ar com o menor volume possível. Outras vezes conflitam: cortar canal demais gera porosidade (Volume 04).

6.6Custo por projeto, não por peso

Duas peças de 150 g podem custar diferente:

A peça B custa R$ 0,31 a mais (4,2% do custo total), sem contar o molde mais caro. Cotada por peso, é subsidiada pela A. Bar-Meir recomenda precificar pelo custo real de projeto e produção e comparar, ao fim de cada projeto, o custo real com o orçado.

Avaliado pelo custo cheio, um bom pedido pode ser recusado: a R$ 8,00, a maçaneta parece dar prejuízo contra o custo de R$ 8,39, mas ainda contribui com R$ 0,07 por peça. A decisão certa depende de olhar só o que muda.

7.1O que é relevante

Um custo é relevante quando é futuro e diferente entre as alternativas (Horngren, Datar e Rajan).

7.2Pedido especial

Um cliente oferece comprar 100.000 maçanetas a R$ 11,00 líquidos, sem comissão, fora do mercado habitual. Há capacidade ociosa na injeção, no polimento e no banho.

O CIF fixo de R$ 0,40 já é pago com ou sem o pedido; não é relevante. Se o preço oferecido fosse R$ 8,00, o custo cheio mandaria recusar, e o pedido ainda acrescentaria R$ 0,07 por peça ao resultado.

Condições para aceitar: capacidade ociosa de verdade em todo o fluxo; nenhum custo fixo novo; nenhum efeito sobre o preço dos clientes regulares; pedido que não se repita como preço de referência. Se a MOD for paga por turno e houver gente ociosa, até parte dela sai do custo relevante; se o pedido exigir hora extra, o adicional entra.

7.3Fazer ou comprar

Um galvanizador oferece fazer o Cu/Ni/Cr por R$ 1,45 por peça. O custo interno é R$ 1,60, dos quais R$ 0,45 são fixos que continuariam mesmo terceirizando (prédio, estação de tratamento já instalada, supervisão compartilhada).

Pelos números, manter interno economiza R$ 0,30 por peça. A conta muda se a área liberada tiver uso melhor (custo de oportunidade) ou se os R$ 0,45 se tornarem evitáveis no médio prazo. Fatores qualitativos pesam tanto quanto: controle de qualidade da camada, lead time e transporte de peças polidas, dependência de fornecedor, conhecimento do processo e gestão de efluentes e riscos ambientais.

7.4Descontinuar um produto ou linha

Uma linha que dá “prejuízo” após o rateio pode estar pagando parte da estrutura. A regra:

Se a linha tem MC positiva e seus fixos não desaparecem, eliminá-la piora o resultado: os fixos são redistribuídos aos outros produtos.

7.5Recurso restrito: decidir pela margem por unidade do gargalo

Quando a capacidade limita, a pergunta deixa de ser “qual produto tem maior margem?” e passa a ser “qual produto gera mais margem por minuto do gargalo?”. Exemplo de Custos Lean: dois produtos passam por dois recursos com 2.400 min/semana cada; o custo operacional é R$ 10.500/semana.

Atender toda a demanda exigiria 3.000 min de B (125%): B é o gargalo.

Corolário: investir R$ 100 para reduzir o tempo de Y no recurso A (que não é gargalo) não vende nenhuma peça a mais; só acrescenta depreciação. Uma hora ganha no gargalo é uma hora ganha na fábrica; uma hora ganha fora dele é uma miragem (Goldratt, A Meta).

7.6O custo afundado não decide

Um molde antigo de R$ 120.000, ainda não depreciado, gera 4% de refugo; um novo eliminaria o refugo. O valor contábil remanescente do molde antigo é irrelevante: já foi gasto. A decisão compara o investimento no molde novo com a economia futura de refugo, manutenção e capacidade (Capítulo 9).

7.7Armadilhas

Usar custo unitário com fixo rateado como se fosse variável.

Tratar MOD como variável quando é fixa no curto prazo, ou o contrário.

Esquecer o gargalo: aceitar um pedido que tira capacidade de produtos mais rentáveis por minuto.

Ignorar efeitos de longo prazo: o preço especial vira referência para o mercado.

Decidir só por números quando qualidade, risco e estratégia mudam a resposta.

O preço se monta de dentro para fora — custo, margem, tributos por dentro, substituição tributária por fora — e se confere de fora para dentro, contra o que o mercado paga. Precificar a maçaneta pelo custo sem perdas deixa o preço 11% abaixo do necessário.

8.1Três lógicas de preço

As três convivem: o custo define o piso, o mercado e o valor definem o teto. Abaixo do custo variável relevante (Capítulo 7), não há pedido que se justifique; abaixo do custo cheio por peça boa, não há preço que se sustente no longo prazo.

8.2Margem sobre venda × markup sobre custo

A armadilha: “por 40% em cima do custo” (markup 1,40) entrega margem de 28,6% sobre o preço.

8.3O divisor

Margem de contribuição, comissão e tributos por dentro são percentuais do preço: entram somados no mesmo divisor, nunca em divisões encadeadas. Custo R$ 30, MC de 40% e comissão de 6%, ambas sobre a receita líquida:

A base da comissão segue o contrato do representante; ajuste o divisor se for outra.

8.4Tributos em três camadas

Camada 1 — preço líquido: o que a fábrica precisa receber.

Camada 2 — tributos por dentro: ICMS próprio, PIS e COFINS integram o preço da nota.

Camada 3 — ST por fora: a substituição tributária é recolhida pela indústria em nome da cadeia; não é receita dela.

Com as alíquotas da planilha formacao_preco_industrial_ferragens (SP → MG: ICMS 12%, interna 18%, MVA 45%, PIS 0,65%, COFINS 3% no presumido; valores não validados; IPI omitido):

Prova: 65,86 − 7,90 − 0,43 − 1,98 = R$ 55,56.

Reforma tributária. Pela EC 132/2023 e a LC 214/2025, CBS e IBS substituem PIS, COFINS, ICMS e ISS: 2026 é ano de teste, a CBS entra plena em 2027 e o ICMS se extingue até 2033. A lógica de camadas continua; alíquotas, bases e créditos mudam. Revise a parametrização com a contabilidade a cada etapa.

8.5Auditoria da planilha de preço de ferragens

Três problemas: (1) divisores encadeados derrubam a margem efetiva para 37,6%; (2) o ICMS cheio de destino é somado ao preço, misturando ICMS próprio e ST; (3) PIS e COFINS incidem sobre um total que já contém a ST. Corrija com a estrutura da seção 8.4.

8.6O preço da maçaneta: use o custo por peça boa

Precificar sem as perdas deixa o preço 11% abaixo do necessário; a margem planejada de 40% vira cerca de 33%.

8.7Custo-meta e engenharia de valor

O custo-meta parte do preço que o cliente aceita e devolve à engenharia o custo que ela precisa atingir antes do lançamento (Cooper e Slagmulder, Target Costing and Value Engineering). Princípios: custo guiado pelo preço, foco no cliente, custo decidido no projeto, equipe multifuncional, visão do ciclo de vida e da cadeia de fornecedores.

Exemplo: o mercado paga R$ 14,00 líquidos pela maçaneta. Com MC de 40% e comissão de 6%, o custo-meta é 14,00 × 0,54 = R$ 7,56. O custo atual por peça boa é R$ 8,39: faltam R$ 0,83 (10%). A engenharia de valor examina cada função da peça e pergunta se pode ser entregue mais barato: parede mais fina com nervura, linha de partição plana, menos gavetas, camada de níquel na espessura certa, menos área a polir.

8.8Custeio kaizen: reduzir depois do lançamento

O custo-meta atua no projeto; o custeio kaizen atua na produção. Em vez de manter um padrão, define uma meta de redução periódica por item ou célula — por exemplo, 3% ao ano — alcançada por melhorias contínuas (Monden, Cost Reduction Systems). É a ponte entre este volume e os Volumes 08 a 10.

Uma célula de polimento automatizada de R$ 900 mil cria R$ 374 mil de valor a uma taxa de 15% ao ano — mas só se o volume ficar acima de 881 mil peças por ano. O método importa menos que as premissas.

9.1O fluxo de caixa incremental

Só entra o que muda com o projeto (Capítulo 7):

Investimento inicial: equipamento, instalação, treinamento, capital de giro adicional.

Fluxos operacionais: economias de custo ou margem de contribuição adicional, menos novos custos (manutenção, energia, licenças).

Tributos: a depreciação não é caixa, mas reduz o IRPJ/CSLL no lucro real; esse escudo fiscal é fluxo do projeto.

Valor residual: venda do equipamento e recuperação do capital de giro no fim.

A taxa de desconto é a taxa mínima de atratividade (TMA), em geral o custo médio ponderado de capital da empresa mais um prêmio pelo risco do projeto (Brealey, Myers e Allen, Princípios de Finanças Corporativas).

9.2Os métodos

Na dúvida entre métodos, decida pelo VPL.

9.3Exemplo: automatizar o polimento

Premissas hipotéticas: investimento de R$ 900.000; o custo de polimento cai de R$ 0,90 para R$ 0,55 por peça em 1,2 milhão de peças por ano (R$ 420.000); manutenção adicional de R$ 40.000/ano; fluxo líquido de R$ 380.000/ano por 5 anos; sem valor residual; TMA de 15%; análise antes de impostos.

Sensibilidade. Se o volume cair 20% (960 mil peças), o fluxo cai para R$ 296.000 e o VPL para R$ 92.238. O VPL zera com 881 mil peças por ano. A pergunta-chave não é “a TIR é alta?”, é “quão firme é o volume?”.

9.4Investimento e gargalo

Um investimento que acelera um recurso não restritivo não vende peça nenhuma a mais (Capítulo 7). Ele só cria valor por economia de custo que sai de fato do caixa. Se o polimento for o gargalo, a célula automatizada também libera capacidade vendável e o fluxo deve incluir a margem das peças extras.

9.5Armadilhas

Ganhos de produtividade que não saem do caixa (horas liberadas sem destino).

Esquecer capital de giro, treinamento, curva de aprendizado e paradas de partida.

Usar o valor contábil de ativos antigos na decisão (custo afundado).

Comparar projetos pela TIR quando os tamanhos são diferentes.

Contar a mesma economia em dois projetos.

Na maçaneta, refugo e retrabalho elevam o custo de R$ 7,44 para R$ 8,39 por peça boa: R$ 950 mil por ano a cada milhão de peças. Uma peça perdida na galvanoplastia custa seis vezes mais que uma perdida na injetora.

10.1De onde vem o conceito

Feigenbaum organizou os custos da qualidade em prevenção, avaliação e falhas (modelo PAF); Juran os popularizou como “ouro na mina”; Crosby resumiu em Quality Is Free (1979): a qualidade é de graça, o que custa é o preço da não conformidade. O Juran Institute define o custo da má qualidade como os custos que desapareceriam se toda tarefa fosse feita sem deficiência:

Gerentes e operadores falam a língua das coisas; a alta direção fala a língua do dinheiro. O COPQ traduz uma na outra.

10.2As quatro categorias

O modelo clássico supunha um “ótimo” em que mais prevenção deixaria de compensar. A visão moderna, apoiada nos resultados de Seis Sigma e Lean, é que o custo total continua caindo até muito perto do defeito zero: a prevenção quase sempre se paga.

10.3O iceberg

A primeira medição costuma enxergar só refugo, retrabalho, inspeção e devoluções: 4% a 5% das vendas. Abaixo da linha d’água ficam horas extras excessivas, frete expresso, estoque em excesso, capacidade ociosa, atrasos de planejamento, erros de faturamento, rotatividade e tempo com cliente insatisfeito. Com elas, o COPQ chega a 15–25% das vendas (Juran Institute).

A distribuição comum dos gastos é a do incêndio: falhas internas 25–40% do total, externas 25–40%, avaliação 10–50% e prevenção 0,05–5%.

10.4A fábrica escondida e o RTY

O rendimento final conta as peças boas no fim, depois de todo retrabalho, e esconde a fábrica que conserta peças no caminho. O RTY (rolled throughput yield) conta só o que passou por todas as etapas sem refugo nem retrabalho (Werkema, Criando a Cultura Lean Seis Sigma, cap. 7):

Trinta etapas com 95,5% cada dão RTY de 25%: só uma em quatro peças atravessa o processo sem passar pela fábrica escondida. Na maçaneta, com rebarbação 99%, polimento 96% e galvanoplastia 92%, o RTY pós-injeção é 87,4%. As planilhas internas usam 85–95% de aprovação de primeira na galvanoplastia e 10–25% de peças com retrabalho estético como faixas de referência.

10.5Quanto custa perder a peça em cada etapa

Antes do banho, o metal da peça rejeitada volta ao forno (menos a refusão); depois de cobre, níquel e cromo, em geral não volta direto ao forno junto com a liga limpa.

Inspecionar cedo vale dinheiro: achar o poro na injeção ou no polimento custa um terço do que achá-lo depois do cromo. O indicador interno de taxa de porosidade (referência 0,5–2%, detectada após lixamento) existe por isso.

10.6O tamanho do prêmio

Andresen (Die Casting Engineering, cap. 10) cita a máxima de que “uma redução de 5% no refugo dobra o lucro de uma fundição sob pressão” e estima a taxa típica de defeitos do processo em 5.000 a 10.000 ppm, longe dos 3,4 ppm do Seis Sigma. A máxima depende da margem: na DRE do Capítulo 1, cortar refugo equivalente a 5% do CPV poupa R$ 246 mil, ou +3,0 pontos de EBITDA, de 22% para 25%. O lucro só dobraria com margem de partida de cerca de 3%.

10.7Métricas e seus limites

Werkema desaconselha a escala sigma para acompanhar o programa: o número de “oportunidades de defeito” é subjetivo e manipulável. Todo resultado de melhoria deve ser expresso em reais.

10.8Função de perda de Taguchi

Para Taguchi, a qualidade é “atingir o alvo com a menor variabilidade possível”; a perda cresce com o quadrado do desvio, mesmo dentro da especificação (Ribeiro e ten Caten, Controle Estatístico do Processo, UFRGS, cap. 4):

A₀ é o custo de reparo ou substituição quando o desvio chega a Δ₀. A perda de um lote tem duas parcelas: desvio da média (fácil de corrigir) e dispersão (exige agir no sistema). Q > 1 pede centrar o processo; Q perto de zero pede reduzir variabilidade.

Exemplo do livro (pintura em túnel): alvo 0,40 mm, k = R$ 300/mm², dez medições entre 0,25 e 0,60 mm. Média 0,428 mm, desvio-padrão 0,111 mm, perda média R$ 3,95 por peça: R$ 0,24 (6%) por desvio da meta e R$ 3,72 (94%) por dispersão; Q = 0,25. O processo está centrado; o dinheiro está na dispersão. O mesmo vale para espessura de níquel, dimensão crítica de uma fechadura ou massa por golpe.

10.9Montando o relatório de COPQ

Identificar e quantificar os custos nas quatro categorias, linha a linha do plano de contas.

Expor a fábrica escondida: retrabalho, reinspeção, horas extras e fretes ligados a falhas.

Converter em reais com o custo acumulado da etapa onde a falha é detectada.

Medir sempre igual: mesma regra, janela e dono.

Priorizar por Pareto em reais.

Contar cada ganho uma vez só: o plano industrial prevê COPQ −10%, −20% e −30% por fase, e esse ganho não pode ser somado de novo como OEE ou horas extras.

Uma fábrica que cortou o lead time de 6 semanas para 2 dias e subiu a pontualidade de 82% para 98% viu o custo-padrão do produto subir de R$ 21,50 para R$ 25,50. O problema não estava na fábrica, e sim na régua.

11.1Duas distorções que o Lean expõe

O padrão não enxerga o fluxo. Numa célula com custo de R$ 580/h e matéria-prima de R$ 42 por item, o padrão soma os minutos de operação: o produto A (17 min) sai a R$ 90 e o B (24 min) a R$ 110. Mas a célula anda no ritmo da operação mais lenta, 6 min, e entrega 10 peças/h de qualquer dos dois. Custo real de ambos: 580 ÷ 10 + 42 = R$ 100 (Custos Lean).

A melhoria aparece como piora.

O custo-padrão absorve mais setups e menos volume por lote. O caixa liberado pelo estoque, o serviço ao cliente e a capacidade não aparecem no custo do produto. Somado ao efeito do Capítulo 3 — produzir para o estoque melhora o lucro por absorção —, o sistema tradicional empurra a fábrica para lotes grandes.

11.2Contabilidade de ganhos (Teoria das Restrições)

Goldratt (A Meta) e Corbett (Contabilidade de Ganhos, 1997) reduzem a gestão a três medidas:

A prioridade é aumentar T; depois reduzir I; por último reduzir DO. A mão de obra é despesa operacional, não custo do produto: não varia com cada peça no curto prazo.

Exemplo hipotético na maçaneta: preço líquido R$ 15,54; totalmente variáveis = liga R$ 3,99 + químicos e anodos do banho R$ 0,70 + insumos de polimento R$ 0,10 + embalagem R$ 0,10 + comissão R$ 0,93 = R$ 5,83. Ganho por peça: R$ 9,71. Se o banho for o gargalo e cada gancheira levar 40 peças num ciclo de 20 minutos, o ganho por minuto do gargalo é 9,71 × 2 = R$ 19,43. É esse número que se compara entre produtos que disputam o banho.

Os cinco passos de focalização: (1) identificar a restrição; (2) explorá-la ao máximo; (3) subordinar todo o resto a ela; (4) elevar sua capacidade; (5) se ela se deslocar, voltar ao passo 1 sem deixar a inércia virar a nova restrição.

11.3Princípios da contabilidade Lean

Foco no fluxo de valor, não no produto isolado.

Otimização global, não utilização local. “A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global” (Csillag).

Perguntar o que muda no caixa. Corbett: se movimentarmos o material mais vezes, contrataremos alguém? Se movimentarmos menos, alguém sairá?

Simplicidade: menos rateios, menos transações, mais informação visual no chão de fábrica.

Ohno resumiu: “custos existem para ser reduzidos, não calculados”. Andresen traduz os cinco princípios Lean para a fundição: valor é a peça sem defeito que o cliente quer; o fluxo de valor deve eliminar o refugo; o fluxo deve ser contínuo; o cliente deve poder “puxar” peças boas da célula; a perfeição é quando ele pode fazer isso sempre.

11.4Custeio por fluxo de valor e box score

Maskell e Baggaley (Practical Lean Accounting, 2003) propõem organizar os custos por fluxo de valor — a família de produtos e todas as etapas que a atendem — em vez de por departamento. Quase tudo é custo direto do fluxo: pessoas, máquinas, materiais, área. O custo médio por unidade é simplesmente o custo total do fluxo na semana dividido pelas unidades expedidas.

O box score mostra numa só visão três blocos, antes e depois de cada melhoria:

O bloco de capacidade resolve o paradoxo da seção 11.1: a melhoria Lean converte tempo não produtivo em capacidade disponível. O box score mostra essa capacidade e obriga a decidir o que fazer com ela: vender mais, internalizar, ou reduzir custo.

Cinco pontos de OEE na injetora da maçaneta valem R$ 14 mil por ano como redução de custo, ou R$ 1,24 milhão se as peças extras forem vendidas. Indicador operacional só vira dinheiro quando alguém decide o que fazer com ele.

12.1O painel de indicadores

As faixas abaixo vêm das planilhas internas e do plano industrial; são referências de trabalho sem fonte externa verificada. A meta de cada área deve partir da própria linha de base.

Numerador, denominador, janela e fonte de dados devem ser iguais em todos os períodos.

12.2OEE: definição, perdas e implantação

TPP: tempo de produção planejado; TPnP: paradas não planejadas; TCU: tempo de ciclo unitário padrão; QPP: peças processadas; TP: tempo em produção; QPR: peças refugadas (Raposo, ENEGEP 2011).

A referência de classe mundial de Nakajima é 90% × 95% × 99% = 84,6%. O plano interno trata 75% como patamar de estabilidade, mas mostra componentes de 90%, 95% e 99% ao lado do OEE de 75%: números de medições diferentes, que precisam ser conciliados.

No caso estudado por Raposo, o OEE subiu de 51% para 65% em onze meses com: treinamento de todos; equipe dona da medição; cronoanálise e identificação do gargalo de cada linha; códigos de parada definidos com os operadores; folha de coleta padrão; quadros visuais; reunião diária; cartão de problema com dono; e nova medição para validar. Os obstáculos foram dados não apontados e mais de 50% dos produtos com tempo de ciclo desatualizado. A gestão contínua apoia-se em cinco elementos: coleta de dados, códigos de parada, gestão das seis grandes perdas, análise e fórum de desempenho (Volume 10).

12.3Horas pagas e horas produtivas

Na jornada normal a conversão é boa; o problema é precisar de 16,9% de horas extras. É falta de capacidade, não de esforço: as alavancas são OEE, setup e manutenção.

12.4Como o OEE vira dinheiro

Ganho de OEE é capacidade e só chega ao EBITDA por três caminhos: mais venda com margem positiva; menos custo de capacidade (horas extras, turno, terceirização); ou investimento evitado.

A última linha só vale com demanda e com capacidade no polimento e no banho; se o gargalo for o banho, o OEE da injetora não move o resultado.

12.5Preço, volume e custo: explicando a variação da margem

A análise preço-volume-custo decompõe a diferença entre a margem real e a orçada:

Exemplo hipotético com a maçaneta: orçado 1,0 milhão de peças a R$ 15,54 com custo variável (custo + comissão) de R$ 9,32; real 1,1 milhão a R$ 15,20 com R$ 9,45.

A margem total subiu, mas o volume escondeu uma perda de preço e de custo de R$ 517 mil. Com vários produtos, acrescenta-se o efeito mix (mudança na participação de itens com margens diferentes). A variação de custo se abre com as variações do Capítulo 4.

12.6Capital de giro e retorno sobre o capital

EBITDA não é caixa: estoque e contas a receber prendem dinheiro.

DIO são os dias de estoque, DSO os dias de recebimento e DPO os dias de pagamento a fornecedores. Com DIO de 45, DSO de 60 e DPO de 40 dias, o ciclo de conversão de caixa (CCC) é de 65 dias. Na DRE do Capítulo 1 (CPV de R$ 4,92 milhões), 45 dias de estoque são R$ 607 mil; reduzir para 30 dias libera R$ 202 mil de caixa. Com um custo de carregar estoque da ordem de 20–30% ao ano (capital, área, seguro, obsolescência, oxidação), isso vale cerca de R$ 50 mil por ano, além do caixa liberado.

O ROIC une margem e giro (análise DuPont). Exemplo hipotético: EBIT de R$ 1.558.000 da DRE, tributos de 34%, NOPAT de R$ 1,03 milhão; capital investido de R$ 4,6 milhões (imobilizado + capital de giro). Margem NOPAT 12,5% × giro 1,78 = ROIC de 22,4%. Cria valor enquanto o ROIC superar o custo de capital. Reduzir estoque melhora o giro; reduzir custo melhora a margem: os dois mexem no mesmo número.

12.7A ponte de EBITDA do plano

Com receita de R$ 85 milhões, cada ponto percentual de EBITDA vale R$ 850 mil por ano (10% = R$ 8,5 milhões; 22% = R$ 18,7 milhões).

A soma não fecha a meta: partindo de 10%, leva a cerca de 18,5%; faltam 3,5 pontos (R$ 3 milhões) para 22%. E as alavancas se sobrepõem: OEE, horas extras e qualidade disputam o mesmo ganho. A ponte precisa de mais iniciativas, de crescimento de receita ou de meta revista.

12.8Governança do painel

Dono e frequência: EBITDA e MC mensais; OEE diário por célula; horas extras, FPY e OTIF semanais.

Faixas de alerta do plano: OEE amarelo entre 70% e 75%, vermelho abaixo de 70%; horas extras amarelas entre 10% e 15%, vermelhas acima de 15%.

Pendências a resolver antes de fechar a ponte: MOI informada (50) × listada (51); OEE de 75% × 84,6%; período das horas; linha de base de refugo, retrabalho e COPQ.

Indicador líder ligado a efeito econômico: MTBF, aderência ao plano, tempo de setup, cada um com o impacto que gera em capacidade, horas extras ou margem.

Na maçaneta, subir a aprovação de primeira da galvanoplastia de 92% para 95% vale mais do que comprar zamac R$ 1/kg mais barato. Um programa de custos começa por medir onde está o dinheiro, não por cortar onde é mais fácil.

13.1Método em quatro etapas

Auditar a fábrica e levantar os custos operacionais: materiais, mão de obra, diretos, indiretos, despesas.

Acompanhar os custos num calendário fixo, no mesmo período contábil.

Analisar cada categoria: custo de fabricação = material + mão de obra + indiretos; custo unitário = total ÷ unidades.

Reduzir ou eliminar com plano, prazo e acompanhamento (Cost Savings in Manufacturing).

Toda economia se mede contra uma linha de base: valor, período, fonte e dono definidos antes da ação.

13.2Sete alavancas gerais

13.3Desperdício é custo com outro nome

O Sistema Toyota trata juntas três famílias de perda: muda (atividade sem valor), mura (irregularidade) e muri (sobrecarga). Eliminar uma mexe nas outras.

13.4Priorizar antes de agir

Pareto em reais, não em ocorrências.

ABC de materiais: classes por valor e consumo, cada uma com seu fluxo e estoque.

ABC de máquinas e Cost Deployment: estratificar o custo de quebras por equipamento (matriz C do WCM) e priorizar as máquinas que mais pesam na perda total.

Sensibilidade por peça boa: quanto cada alavanca move o custo do produto.

O OEE aparece por último como custo, mas é a alavanca de capacidade (Capítulo 12).

13.5Referências para as alavancas do processo

Andresen (Die Casting Engineering, cap. 10) lembra que estabilizar o processo é a primeira alavanca: cartas de controle sobre até cinco variáveis por molde, Pareto de defeitos, DOE para fixar a janela de operação e correções pequenas. No zinco, temperaturas acima de cerca de 440 °C aumentam inclusões duras de alumínio e ferro, que aparecem como riscos no polimento: temperatura do forno é alavanca de custo do acabamento.

13.6Tempo também é custo

Com 10.000 peças entre a injetora e a embalagem e saída de 2.000 por dia, o lead time é de 5 dias (Lei de Little). Reduzir o WIP é quase sempre mais barato que aumentar a saída (Werkema, Lean Seis Sigma: Introdução às Ferramentas do Lean Manufacturing, cap. 3). Menos lead time significa menos estoque a financiar, menos peça riscada ou oxidada esperando e menos urgência.

13.7Como comprovar a economia

Linha de base antes da ação, com dono e fonte.

Separar preço, consumo e mix: queda do zinco não é ganho de processo (Capítulo 4).

Ligar cada ganho a uma linha da DRE e contar uma vez só.

Só é economia o que sai do caixa: hora liberada sem destino não é economia.

Não cortar o que gera margem: hora extra que produz peça vendida com MC positiva dá lucro.

Transformar a meta anual em custeio kaizen por célula (Capítulo 8).

13.8Roteiro do plano industrial

13.9Checklist antes de decidir com os modelos deste volume

☐ Receita, deduções, CPV e despesas conciliam com o balancete do mesmo período?

☐ Roteiros, consumos de liga, perdas e tempos-padrão estão atualizados por SKU?

☐ A capacidade normal reflete calendário, turnos e manutenção planejada?

☐ Tributos e comissões usam a base certa, já na regra de transição CBS/IBS?

☐ O custo usado no preço é o custo por peça boa?

☐ Receita de R$ 85 milhões e quadro de pessoal (MOI 50 × 51) estão conciliados?

☐ Cada iniciativa tem linha de base, dono, data e comprovação numa linha da DRE, contada uma vez?